在永力社草創的歷程中，有一段少為人知的轉折。
創社時，原已安排好下屆社長人選。然而在第一年裡，原訂 PE 退社，之後 CP Impact 商量過幾位社友，因為種種現實條件都使接棒第二任社長人選無法確定。
社長的位子，空了。
那是一個極敏感的時刻。新創社團尚未穩固，制度仍在建構，如果接任者不穩，齒輪可能失速。
Rich，是在這樣的背景下被邀請。Rich 入社不到半年，對扶輪社務尚不熟悉。對扶輪知識、運作流程、規章、文化仍在摸索。
「好。」
這個「好」，是勇氣。
多數人會等準備好再承接責任。Rich 卻在還不熟悉時，就先承擔。
他沒有扶輪世家背景，也沒有長年社務歷練。但他有一件事——對永力社方向的高度認同和對 CP Impact 的信賴。
他不是因為「想當社長」而接任，而是因為——「這個社值得被穩定地帶下去。」
接任之後，他沒有憑感覺操作。他做了三件事：
短時間內補齊知識結構。這不是形式參與，而是真正投入學習。社友觀察到，他幾乎每場講習都出席。並且在會後會延伸提問、確認理解。
從組織治理角度來看，Rich 的承擔意義重大。在連續幾次人選變動後，如果再一次延宕，對新社的士氣會是重擊。
他的接任，本身就是一種穩定訊號。它傳達：
這屬於 G（治理）的核心。
Rich 原本並非健康醫療背景，但他珍視健康，就在十三年前毅然決然地決定將推動健康管理為使命。
不是醫師、不是營養師、也不是相關科系畢業。然而他對健康管理的觀念與見解，卻曾令醫師驚訝。
起初，有醫療專業者對他的理念抱持保留態度，甚至質疑其方法。但隨著時間與實踐成果出現，這些質疑逐漸轉為認同。
這是一個重要的突破。因為那代表——跨領域專業對話，產生了融合。
他不是挑戰醫療專業，而是補充健康管理的另一種思維。
真正的影響力，往往發生在：
「原本不認同的人，開始改變看法。」
這是一種深層轉化。Rich 的健康理念之所以突破，不在於他說服了多少人，而在於——他用實際成果讓專業者重新思考。
這種影響力屬於 S（社會面）。它不喧嘩，但紮實。
觀察 Rich 的特質，可以看到幾個關鍵：
這些特質，使他成為「學習型領導者」。在永力社這樣以永續與對話為核心的組織中，這種風格尤為重要。他不是強勢整頓者，而是穩定成長型。
如果仔細觀察，會發現他在健康理念與社團治理間有共通點：
健康，不是治病，而是長期管理。
社團，不是活動，而是長期運作。
兩者都需要：結構、紀律、長期視角、行為改變。這也是他自然契合永力社方向的原因。
永力社的發展過程並非直線。人事變動、角色轉換、制度建構，都需要時間。
Rich 的出現，是關鍵轉折。他代表一種訊號：
即使尚未完全準備好，也能選擇向前。
這種態度，本身就是永續。
Rich 的故事，不是華麗履歷。
而是：在眾人猶豫時，他說「好」。在尚未熟悉時，他去學。在質疑聲中，他持續做。
永力社的齒輪能繼續轉動，往往靠的不是完美人選，
而是願意承擔的人。
Rich，就是那個人。